В прошлом году список недругов совладельца «Глории джинс» Владимира Мельникова пополнился бизнесменом Андреем Зыкиным. «Я переманил PR-директора „Глории джинс” Ольгу Михайлову в свое агентство AZ Communications,– вспоминает Андрей Зыкин.– Мельников страшно обиделся и не хочет иметь со мной ничего общего».
Раздражение Мельникова можно понять: у него увели высококлассного менеджера, который до этого отнюдь не горел желанием покинуть компанию. Подобные чувства испытывают все руководители, чьи предприятия стали «кадровыми донорами» для других. Зато хедхантеры, переманивающие персонал, увеличивают обороты благодаря дефициту специалистов на рынке. Например, у одного из лидеров executive search компании RosExpert оборот за последние два года утроился.
Хедхантеров компании не любят, а многие даже считают их профессию аморальной. «Почему хедхантер враг? – спрашивает директор по коммуникациям компании „Май” Константин Карманов.– Да потому что для него сотрудник – это товар. Хедхантеры снимают несколько урожаев в год, каждый раз „перепродавая” человека новому работодателю».
А обвинение в воровстве стало уже традиционным. «Хедхантеры пытаются увести моих сотрудников, причем в первую очередь их интересуют люди, которые прежде и не задумывались об уходе»,– возмущается генеральный директор компании «Евродон» Вадим Ванеев.
Менеджеры компаний часто изображают специалистов по переманиванию персонала в мефистофелевском образе «черных магов»: попав к ним в руки, сотрудник, даже не соблазнившийся на предложение, теряет лояльность, словно на него навели порчу. «После звонка хедхантера человек надолго выключается из трудового процесса, какой бы здоровой ни была его психика»,– объясняет президент компании «Никита» Никита Скрипкин.
Итак, работодатели знают врага в лицо, его повадки изучены, сам он опорочен – все готово для объявления войны. И она уже идет – бессмысленная и беспощадная. Работодатели не только берегут от «охотников за головами» своих сотрудников, но и пытаются контратаковать.
Сами охотники не слишком волнуются по этому поводу. «Причина ухода людей – вовсе не наша подрывная деятельность, а нерыночные компенсации, которые выплачивают многие компании,– объясняет управляющий партнер компании Head Solutions Михаил Елизаров.– Поэтому бороться с нами бесполезно».
«Секрет фирмы» проанализировал методы борьбы, которые используют компании, и пришел к выводу, что силы в этой войне действительно неравны.
Стремясь защититься от вторжений кочевников, китайцы возвели Великую стену длиной более 5 тыс. км. И хотя степные варвары, подкупая стражников, неоднократно доказывали бесполезность этого оборонительного сооружения, китайские правители упорно отстраивали стену целых три раза.
Некоторые работодатели чем-то похожи на китайских правителей: они точно так же делают ставку на пассивную оборону и стремятся изолировать персонал от внешнего мира. «Каждого нового сотрудника предупреждают, что родственники, соседи, парикмахеры и стоматологи должны знать его внутренний телефонный номер,– говорит бывшая сотрудница банка „Дельтакредит”.– Человека, который не знает этого номера, секретарь не будет соединять с работником, поскольку звонящий может оказаться „охотником за головами”».
Компания «Май» (известна по брэндам «Майский чай», «Лисма» и др.) тоже чем-то напоминает осажденную крепость: добиться, чтобы тебя связали с каким-то сотрудником по телефону, практически невозможно. Серьезно ограничены работники «Мая» и в переписке. Специальные фильтры отсеивают письма, содержащие контакты рекрутинговых компаний и слова вроде «позиция», «вакансия» и т. д. А отправлять письма со своего почтового ящика сотрудник может только ограниченному кругу людей, списки которых он должен предоставить ИТ-службе. Правда, на бесплатные почтовые сервисы этот запрет не распространяется.
По словам одного из хедхантеров, компания «Май» оборвала связи с внешним миром после того, как ее покинули несколько маркетологов и на рынок просочилась конфиденциальная информация о новых брэндах. Константин Карманов эту версию отрицает, но признал, что изоляция сотрудников обусловлена соображениями безопасности. «Мы защищаем свой бизнес,– говорит Карманов,– и этот метод работает. Лучше так, чем вообще не обращать на хедхантеров внимания».
Однако на самом деле польза от изоляции персонала ничтожна: прием срабатывает не чаще, чем в 5% случаев. «Дрессированные секретари способны лишь немного задержать хедхантера, но не остановить его»,– отмечает Михаил Елизаров.
Во-первых, изоляцию регулярно нарушают сами сотрудники, которые делятся контактами со случайными людьми. Например, как рассказывает бывший сотрудник HR-службы «Дельтакредита», несмотря на строгие меры предосторожности, принятые в банке, вице-президенту Алле Цытович регулярно звонят рекрутеры. «На одной из пресс-конференций Алла перепутала визитки и дала журналисту карточку со своим мобильным телефоном,– говорит бывший сотрудник банка.– Видимо, с его подачи контакты оказались у рекрутеров».
Во-вторых, в арсенале каждого хедхантера, как у хорошего «домушника», есть набор инструментов для взлома пассивной обороны. В первую очередь это база контактов, которая пополняется годами. «Если в компании есть знакомый, можно связаться с ним, минуя ресепшн, и попросить мобильный потенциального кандидата»,– говорит Юлия Иванова из агентства THI Selection. Жертву часто подкарауливают и вне работы, например на отраслевых конференциях. «Когда мне были нужны сотрудники компании „Май”, я пошла на выставку чая под видом клиента и познакомилась с нужным человеком»,– говорит управляющий партнер компании RusHunt Татьяна Андриевская. Поэтому, несмотря на все защитные меры, компании, подобные «Маю», регулярно оказываются в роли поставщика кадров для конкурентов.
Как компании борются с хедхантерами
Жертва атакует
Консультант компании «Империя кадров» Александра Харатьян и представить себе не могла, к чему приведет обычный звонок кандидату. «Он сказал, что не рассматривает предложения, но соединил с сотрудником, который, по его словам, мог быть мне интересен,– говорит госпожа Харатьян.– Мы договорились с ним встретиться». Однако во время интервью «заинтересованный кандидат» вдруг начал угрожать Александре – он оказался сотрудником службы безопасности.
Понимая, что в борьбе с хедхантерами оборона бесполезна, некоторые компании берут на вооружение наступательные методы. Один из них – силовое давление. Консультанты постоянно сталкиваются с угрозами от служб безопасности компаний-«доноров». «Один раз меня пытались запугать жалобой в УБЭП: якобы мы подрываем основы экономической деятельности компании,– рассказывает Татьяна Андриевская.– Я про себя лишь посмеялась над этим аргументом, потому что он не имеет никаких оснований».
Как показывает практика, в 90% случаев подобные угрозы не приносят желаемого результата. «Наша СБ определяет телефоны хедхантеров, мы выходим с ними на связь и вызываем на беседу,– говорит Вадим Ванеев.– Но сделать с ними ничего не можем». Иногда результат оказывается совсем неожиданным. Однажды партнеру компании RosExpert Марине Ялымовой позвонил глава службы безопасности крупной ИТ-компании. «Он сказал мне: „Мы нашли ваш домашний телефон, теперь у вас и ваших родственников будут проблемы”»,– вспоминает госпожа Ялымова. Консультант не растерялась. «Вы уверены, что в компании, которую так яростно защищаете, вы сможете достичь всего, чего хотите?» – спросила Ялымова. На следующий день он прислал ей резюме.
Еще один наступательный метод – самому стать клиентом хедхантера. В теории эта тактика кажется идеальным решением проблемы: консультанты executive search не имеют права воровать персонал у своих клиентов в течение двух лет после выполнения заказа. Поэтому, став партнером сразу нескольких ведущих хедхантинговых компаний, можно полностью обезопасить себя от их атак. Впрочем, на практике эффективность этого инструмента сегодня также нулевая.
Как рассказывает гендиректор компании All about luxe Юлия Бевзенко, крупные западные корпорации в 1990-е годы заключали договоры со всеми лидерами российского рынка executive search. Однако конец этих союзов был печален: консультанты, осознав, что такое сотрудничество лишает их ценных источников кадров, отказывались от новых контрактов. Сейчас такие эксперименты экономически невыгодны. «Это было бы слишком дорого,– поясняет Марина Ялымова.– Хедхантеры берут треть своего гонорара в качестве невозвращаемой предоплаты, даже если не находят подходящего кандидата». Например, при поиске директора по маркетингу с зарплатой $7 тыс. каждому агентству придется расстаться примерно с $8–10 тыс. только в качестве предоплаты. «С точки зрения бизнеса подобное соглашение абсурдно»,– считает руководитель направления в компании АНКОР Екатерина Якимович. Вдобавок клиенты хедхантеров отнюдь не защищены от компаний, которые ищут себе персонал самостоятельно.
Репортер регионального телеканала Евгений Новиков получил предложение от конкурента и сообщил начальнику о своем желании уйти. «У меня повсюду связи,– ответил работодатель.– Я добьюсь, чтобы тебя уволили с новой работы». Угроза не возымела действия, и сотрудника пришлось отпустить. Но уходящему Евгению Новикову он все же сказал: «Земля круглая, мы обязательно где-нибудь встретимся».
Если изоляция и нападение – не лучшие тактики борьбы с воровством персонала, то, может, имеет смысл повлиять на самого сотрудника? В конце концов страх людей за свое будущее – один из самых сильных рычагов, которыми располагает компания.
Конечно, прямое давление на сотрудника почти всегда неэффективно. Но можно пойти другим путем – обесценить новую работу, указывая на ее негативные стороны. «Хедхантер не может дать кандидату гарантию, что новый работодатель не уволит его после испытательного срока»,– поясняет совладелец компании «Инмарко» Дмитрий Докин. Следовательно, переходя на другую работу, человек рискует там не прижиться. Об этих рисках ему и нужно рассказать.
Если кто-то из сотрудников «Инмарко» получает предложение, в компании начинают собирать информацию о его будущих обязанностях, корпоративной культуре нового работодателя, а главное – судьбе предшественника. Как считает Докин, негативный опыт других людей производит на сотрудников сильное впечатление. «Когда ценный работник заявляет об уходе, мы стараемся устроить ему очную ставку с его предшественником,– говорит Дмитрий Докин.– Пусть убедится, что у нового работодателя все не так радужно». Впрочем, по оценкам руководителей, эффективность такой тактики – не более 30%. Она действует в основном на тех, кто тяжел на подъем или сомневается в выборе.
Гораздо более действенный способ – связать переход с финансовыми потерями. Например, компания оплачивает сотрудникам обучение и требует вернуть эту сумму при уходе – закон этого не запрещает. Так поступает, например, фирма Orange Business Services. «Сотрудник, получивший образование, обязан отработать в компании один, два или три года в зависимости от стоимости обучения,– говорит директор по персоналу Orange Business Services Анна Крылова.– Иначе ему придется полностью или частично возместить расходы компании. Это помогает нам защититься от атак хедхантеров».
Бизнесмен Андрей Зыкин в своей компании Game Trade (занимается производством развлекательных комплексов) применяет сразу несколько финансовых «крючков». Например, он активно нанимает на работу родственников действующих сотрудников. «Работник знает, что если уйдет он, то следом „вылетит” его жена»,– говорит Зыкин. А наиболее эффективным средством борьбы с переманиванием персонала он считает ссуды. «После того как сотрудник получил в компании кредит, он на 90% твой, как бы цинично это ни звучало»,– считает Андрей Зыкин. Не так давно Game Trade выдала шести ключевым топ-менеджерам ссуды на покупку жилья в размере от $150 тыс. Теперь, чтобы уволиться, сотрудник должен вернуть всю сумму сразу. «Все атаки хедхантеров в отношении моих „топов” оканчиваются одинаково,– отмечает Андрей Зыкин.– Они спрашивают: „Не желаете ли поменять работу?” А тот отвечает: „Не желаете ли выплатить мой кредит?”».
Финансовые обязательства способны надолго удержать человека в компании. Правда, если новому работодателю сотрудник действительно нужен, он может сам погасить кредит или оплатить образование. Поэтому эффективность метода все же не очень высока – работодатели и хедхантеры оценивают ее в 50%.
Единственное, что действительно способно отбить хлеб у хедхантеров,– встречные предложения работодателей своим сотрудникам, или контрофферы. По свидетельству Марины Ялымовой, в четырех случаях из пяти компании предлагают своим людям новые, более заманчивые условия работы. И это часто срабатывает. По мнению самих хедхантеров, эффективность контрофферов составляет 70% – это самый действенный метод в борьбе за персонал.
Руководитель пищевого холдинга рассказал СФ, как несколько раз отводил угрозу от своего директора по производству. В первый раз менеджеру пришлось существенно повысить зарплату, в другой – оплатить обучение в бизнес-школе. Но сумеет ли он отразить атаку хедхантеров в третий раз?
Практика показывает, что борьба с хедхантерами – дело неблагодарное и большинство приемов из арсенала компаний не слишком эффективны. Вот почему не стоит распылять силы на бесполезную войну: чем давить на сотрудников или спасать ситуацию контрофферами, не лучше ли заняться разработкой системы долгосрочной мотивации? Карьерное планирование, опционы, программы повышения лояльности – вот настоящее высокоточное оружие в войне против «охотников за головами».
Дмитрий Лицицин
(журнал "Секрет фирмы" № 6 (189) 19.02.2007)
Вернуться назад
