Как совершенно справедливо заметил в свое время Владимир Семенович Высоцкий, только в беге на месте да, может быть, еще в нескольких редких случаях нет ни первых, ни отстающих. Во всех остальных видах деятельности, которым с азартом предаются не только руководители, но и все люди вообще, есть победители и проигравшие. Всегда находится человек, который с заданными ресурсами при прочих равных достигает большего, чем его соперники.

Устранить или по крайней мере объяснить это досадное обстоятель­ство, вносящее дополнительный элемент неопределенности в управленческий процесс, пытались многие. Еще со времен Платона эксперты, претендующие на глубокое понимание человеческой природы, разделились на несколько если не враждующих, то исповедующих прямо противоположные взгляды лагерей.

Симулируй это!

По свидетельствам древних историков, Юлий Цезарь был необыкновенно щедрым и милосердным правителем. Праздники, которые он устраивал для римских граждан, по тем временам были невиданной роскошью. В то же время сам Цезарь был очень неприхотлив: он предпочитал простую и здоровую пищу и почти не пил вина. Он щедро раздавал гражданам землю и не останавливался ни перед чем, чтобы спасти преданных ему воинов. Цезарь действовал молниеносно и ни при каких обстоятельствах не терял стойкости духа.

Относительно несложно вычленить характерные внешние черты и особенности поведения того или иного лидера. Чтобы повторить успех этих "эталонных" персонажей или хотя бы приблизиться к тому же уровню управленческого мастерства, часть авторов предлагает простое и буквальное копирование характерных особенностей поведения успешных людей. В английском языке для этого есть хорошее выражение: "Fake it until you make it".

Так, в книге "Со скоростью доверия" (The Speed of Trust: The One Thing that Changes Everything) Стивен Кови­ (Stephen M.R. Covey) утверждает, что основное качество успешного лидера - это способность внушать доверие окружающим. Доверие к лидеру позволяет команде достигать целей быстрее и с меньшими затратами. Для того чтобы добиться этого, автор рекомендует руководителям следовать четырем основным внутренним принципам: быть честными, целеустремленными, развивать свои способности и достигать поставленных результатов.

Что касается внешних признаков, Кови выявил 13 особенностей поведения, которые внушают доверие. Лидер, которому доверяют:

1. Проявляет уважение к другим людям.

2. В первую очередь выслушивает собеседника.

3. Четко формулирует свои намерения и ожидания.

4. Говорит прямо.

5. Создает атмосферу прозрачности.

6. Всегда остается реалистом.

7. Исправляет допущенные ошибки.

8. Демонстрирует лояльность.

9. Соблюдает принцип подотчет­ности.

10. Выполняет свои обязательства.

11. Достигает результатов.

12. Постоянно совершенствуется.

13. Распространяет вокруг себя атмосферу доверия.

Впрочем, в зависимости от выборки "эталонных" лидеров и личных предпочтений количество и набор существенных "признаков" у разных авторов могут различаться.

Некоторые бизнесмены сами берут на себя труд объяснить, как им удалось достичь успеха. Говоря об американских бизнес­идолах, которые регулярно делятся своими секретами и откровениями и поучают соб­ственным примером, нельзя не упомянуть Дональда Трампа (Donald J. Trump). Его педагогический талант и артистические способности нашли себе достойное применение в шоу "Кандидат" (The Apprentice). Но Трамп этим не ограничивается и регулярно выдает на­гора новую порцию управленческой мудрости, выпуская очередную книгу. Но стоит сказать, что телевизионная версия Трампа пользуется у американцев большей популярностью, чем его книги. То ли харизма не передается в печатном слове, то ли не хватает магического эффекта телевизионного экрана, но факт остается фактом - смотреть, как Дональд вышибает из шоу очередного неудачника, намного интереснее.

Последняя его книга "Трамп 101: Путь к успеху" (Trump 101: The Way to Success) - ­ смесь баек из жизни самого Трампа, его разговоров с другими людьми, размышлений о бизнесе и о жизни. Трамп в подробностях описывает, чем он занимается в каждый день недели, составляет для читателей список книг, которые он рекомендовал бы проштудировать, объясняет, как следует тратить заработанные деньги.

"Трамп 101" чем-­то напоминает учебник для средней школы. Каждая глава начинается с базового правила, которое затем поясняется на доступных примерах. Трамп насчитал 33 принципа, которые, по его словам, привели его к успеху. Среди этих принципов есть, например, такие:

• Подходите к вашей работе как к искусству.

• Найдите работу, которая вам нравится, и делайте ее.

• Концентрируйтесь на цели, а не на средствах.

• Без знаний вы ничего не стоите.

• Инстинкты - ваш лучший советчик.

• Думайте в масштабах Трампа.

• Превращайте проблемы и даже катастрофы в золото.

Советы Трампа достаточно тривиальны. Как отличить мошенничество? "Если сделка выглядит слишком заманчивой - это мошенничество". Или такой, например, совет: "Одевайтесь так, как предполагает ваша будущая работа, а не та, которая у вас есть сейчас". Трамп заявляет: "Не тратьте время на работу, которая вам не нравится. Только страсть поможет вам достичь успеха".

Трудно сказать, насколько такая установка сама по себе способна сделать кого­-нибудь состоятельным. Автор метода зарабатывает в основном на недвижимости, гостиницах и казино. Можно, конечно, предположить, что именно этот бизнес Трампу "нравится". Так или иначе, Дональд Трамп действительно достиг успеха в своем деле, и даже если он немного лукавит, выдавая здравый смысл за божественное откровение, то с его тезисами все равно полезно ознакомиться, хотя бы из интереса к личности автора.

Виртуозы аутотренинга

Если описанный выше метод предполагает простое копирование некоего перечня характерных черт и особенностей поведения, чтобы довести их до автоматизма, то в данном случае предлагается, как говорил один мой знакомый консультант, "работать на уровне тонких настроек".

Сторонники этого метода вполне здраво полагают, что симуляция симптомов успешного руководителя ничего не дает. Особенности поведения и внешние черты вытекают из внутренних установок. Симптомы симулировать можно. Но нельзя добиться того, чтобы они возникали естественным путем, если у человека нет внутренней предрасположенности. А что если препарировать мозг и эмоции людей, добившихся успеха, и копировать их способ мышления и реакции?

Одним из первых авторов, предложивших такой способ достижения успеха, был Наполеон Хилл (Napoleon Hill). Его книга "Думай и богатей" (Think and Grow Rich), впервые опубликованная еще в 1937 году, с тех пор неоднократно переиздавалась и до сих пор вызывает интерес.

В юности, будучи газетным репортером, Хилл пришел брать интервью у Эндрю Карнеги, на тот момент одного из самых богатых людей планеты. По достоинству оценив интеллектуальные способности и задатки Хилла, Карнеги предложил ему написать книгу, основанную на подробнейших интервью с пятьюстами наиболее преуспевающими американцами. Хилл должен был проанализировать средства, к которым прибегают успешные люди, и вывести универсальную формулу успеха, пригодную для простых людей с самыми заурядными способностями. По сути, инструкцию по достижению американской мечты.

Среди собеседников Хилла были Генри Форд, Уильям Ригль, Кларенс Дэрроу, Лютер Бербэнк, Джон Пьерпонт Морган и три американских президента. В результате этой титанической работы, занявшей больше 20 лет, Хилл пришел к выводу, что успех во многом определяется силой человеческой мысли. Чтобы стать богатым, не нужно обладать специальными знаниями, нужно просто уметь организовать это. "Поистине мысль - это вещь! И притом могущественная, если у вас есть ясное намерение, настойчивость и желание воплотить ее в деньги или в какие-­нибудь материальные ценности", - пишет Хилл.

Правильная последовательность шагов на пути к богатству, по формуле Хилла, выглядит следующим образом:

• начать с поиска правильной мысли;

• определить, чего вы больше всего хотите;

• поверить в то, что вы можете этого достичь;

• применить методы самовнушения;

• получить необходимые вам специальные знания и навыки;

• использовать свое воображение, чтобы увидеть новые возможности;

• спланировать свой личный путь к успеху;

• решиться действовать;

• проявить настойчивость в достижении своих целей.

Хилл также советует в равной степени использовать силы своего сознания и подсознания, развивать интеллект, доверять своему "шестому чувству", направлять энергию в правильное русло и избегать страха.

У Хилла было множество последователей и эпигонов. За последние
5-6 лет американец японского происхождения Роберт Кийосаки (Robert T. Kiyosaki) выпустил целую серию книг "Богатый папа рекомендует", опираясь исключительно на собственный опыт и здравый смысл.

Путь к успеху он видит в том, чтобы подражать богатым людям, но не в привычках или стиле жизни, а в образе мыслей. Чтобы стать богатым, нужно расширить свои представления о границах возможного. "Лидеры отвечают на любой вызов жизни, от которого все другие шарахаются. Масштабы лидера измеряются масштабами задач, за которые он берется", - пишет Кийосаки. Кроме правильного образа мыслей и правильных установок, Кийосаки считает чрезвычайно важными специальные навыки и знания. "Чтобы делать деньги, нужны не деньги. Нужен словарный запас богатого человека", - пишет он, отмечая, что источником бед для большинства людей является неправильное понимание тех или иных слов и отсутствие финансовых знаний.

Нечто похожее есть и у Дональда Трампа: "Прежде чем вы начнете получать прибыль, вы должны научиться принимать прибыльные решения" (из книги Трампа "Думайте, как миллиардер: Все, что вам нужно знать об успехе, недвижимости и жизни").

Тем не менее в центре внимания Кийосаки находятся именно психологические установки и управление собственными мыслями. "Чтобы стать финансово свободным, не нужны ни деньги, ни хорошее формальное образование, ни даже готовность рисковать. Цена свободы измеряется мечтами, желанием и способностью преодолеть разочарования, которые встают на пути у всех нас", - пишет он.

Для того чтобы измениться, часто требуется эмоциональная встряска. Методы раскрепощения и освобождения внутренней энергии могут быть самыми разными. Не так давно один очень известный западный гуру менеджмента, проводя семинар в Москве, с достоинством взошел на сцену и обратился к собравшимся в зале бизнесменам: "А теперь все вместе поднимем руки вверх и крикнем и­и­и­ха­а­а!"

Большинство же авторов все-­таки придерживаются менее громких и эксцентричных методов и предлагают нечто вроде медитации.

Одна из хрестоматийных книг на тему трансформации личности ради достижения успеха - "Семь навыков преуспевающих людей" Стивена Кови (Stephen R. Covey). Впервые изданная в 1990 году, она по­прежнему держится в списке бестселлеров. Судя по названию, эту книгу следовало бы отнести к предыдущему разделу, но господин Кови пошел дальше простого составления некоего перечня правил.

"Предположим, вам нужно попасть в центр Чикаго. В этом может помочь карта города. Но представьте себе, что вас снабдили не той картой: из-­за типографской ошибки "карта Чикаго" на деле оказалась картой Детройта. Представляете свое разочарование и всю тщетность попыток добраться до места назначения? - пишет Кови. - Можно приложить много сил и стараний, совершен­ствуя свое поведение: например, увеличить скорость. В результате вы лишь скорее окажетесь не в том месте. Можно попробовать изменить отношение к проблеме - "не принимать близко к сердцу". Вы все равно не попадете туда, куда нужно, но легче перенесете неудачу. При интенсивной положительной установке вы обретете способность "ловить кайф" в любой точке земного шара. Но факт остается фактом: вы прибыли не туда. Решение проблемы не зависит от вашего отношения к ней или ваших поступков. Все упирается в неверную карту".

В голове каждого человека есть два вида "карт" - те, которые отображают реальную действительность, и те, где предметы и явления предстают такими, какими мы хотим их видеть. "Все, что с нами происходит, мы воспринимаем сквозь призму этих сложившихся в голове карт. Мы редко задумываемся об их точности - иногда даже не отдаем себе отчета в их существовании", - замечает Кови. Наше видение мира определено тем, кто мы. Чтобы изменить восприятие, нужно измениться самому (Кови использует для этого термин "сдвиг парадигмы"). Только изменив самого человека, можно изменить и его поведение. Кови замечает, что вся литература, изданная после Первой мировой войны и посвященная успеху, фокусируется на индивидуалистических ценностях. В качестве наиболее эффективных способов их достижения, как правило, предлагается использовать имиджевые технологии, коммуникативные тренинги, курсы по риторике и техникам невербального воздействия, осваивать навыки позитивного мышления. Общий смысл этих многочисленных пособий по успеху сводится к трем тезисам: "чтобы измениться, нужно изменить свое отношение к вещам", "улыбающийся человек найдет больше друзей, чем хмурый", "человек может достичь всего, во что он верит".

Кови не отрицает, что эти техники эффективны. Но утверждает, что они вторичны. А первостепенное значение имеют предлагаемые им семь принципов, или семь базовых привычек, которые универсально применимы и в бизнесе, и в семье, и в любой другой сфере жизни.

1. Будьте проактивны. Если вы хотите чего­то добиться, следует брать инициативу и ответственность на себя, а не просто реагировать на внешние воздействия.

2. Начинайте, представляя конечную цель. Следует четко представлять себе направление движения, место, где вы находитесь в данный момент, куда вы идете и что имеет для вас наибольшую ценность.

3. Сначала делайте то, что необходимо делать сначала. Необходимо правильно расставлять приоритеты и четко следовать им.

4. Думайте в духе "Выиграл/Выиграл". Кови напоминает, что жизнь - это сотрудничество, а не арена, где можно достичь успеха за чей­-то счет.

5. Сначала стремитесь понять, потом - быть понятым. Эмпатия помогает вызывать доверие и открытость в общении с другими людьми.

6. Достигайте синергии. Творчество должно быть совместным, поэтому следует ценить различия между людьми.

7. Затачивайте пилу. Нужно развивать свои сильные стороны, развивать себя как в физическом, так и в духовном, ум­ственном, социальном и эмоциональном плане.

Пару лет назад Кови выпустил сиквел - "Восьмая привычка: От продуктивности к совершенству" (The 8th Habit: From
Effectiveness to Greatness). Не отменяя семь классических принципов, он добавил к ним еще один:

8. Найдите свой собственный голос и поощряйте других проявлять индивидуальность. Лидер должен обращаться с людьми таким образом, чтобы они осознавали свою значимость и потенциал.

Кови напоминает, что принципы - это не какие­-то четкие способы действия. Способ, сработавший в одних обстоятельствах, может не сработать в других. А устойчивый позитивный результат может быть достигнут только в процессе развития личности. Нельзя усвоить новую культуру поведения, быстро влившись в более развитую компанию и посетив пару экспресс­курсов риторики.

В отличие от Стивена Кови, разработавшего комплексную систему правил и принципов, вписанных в этический кодекс человека и, по сути, даже в религиозную картину мира, некоторые авторы предлагают более простые решения - предельную концентрацию внимания на одной-­единственной внутренней черте лидера. К примеру, на уверенности в собственных силах, как Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter).

Являясь профессором Гарвардской школы бизнеса, она более 25 лет специализировалась в области стратегии, инноваций и повышения эффективности руководства. В прошлом году она выпустила книгу "Уверенность: Как начинается и заканчивается череда ваших побед и поражений" (Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End).

"Уверенность является главным фактором, обеспечивающим высокую производительность, успешные взаимоотношения и команду, участники которой слаженно добиваются успеха", - пишет Кантер. В основе уверенности лежит ожидание положительных результатов, основанное на череде предшествовавших успехов.

Три важнейшие поведенческие характеристики людей, которые уверенно работают в высокопроизводительных организациях, по наблюдениям Кантер, это:

• ответственность ("такие люди хотят делиться информацией, брать на себя ответственность, стремятся к получению обратной связи и самосовершенствованию, так как они считают себя преданными идее");

• способность к сотрудничеству ("они хотят работать вместе, помогать другим и испытывать чувство принадлежности, которое делает их ответственными за достижение успеха всего предприятия");

• инициативность ("они считают, что то, чем они занимаются, является важным, они предлагают идеи и чувствуют себя уполномоченными содействовать нововведениям").

Уверенные в себе лидеры распространяют вокруг себя ощущение непобедимости и приветствуют успехи подчиненных. Это создает цепочку позитивных ожиданий. В любой проблеме такие лидеры видят перспективу развития для компании и мыслят не в категориях сокращения убытков, а в категориях увеличения прибыли.

Но Кантер сознается, что в критических ситуациях уверенность в себе часто переходит "в опасную зону самоуверенности или наглости". Руководители ведут себя, как страусы, которые взобрались на вершину самой высокой горы и спрятали голову в облаках, чтобы не видеть обрыва под ногами. Замалчивание реальных фактов и всеобщая эйфория только усугубляют положение. В качестве примера Кантер приводит крах корпорации Enron.

Да и в благоприятные для компании периоды похвала руководителя далеко не всегда объективна и поэтому не может однозначно рассматриваться как эффективный инструмент мотивации сотрудников. Во многих организациях процветают фаворитизм и обыкновенный подхалимаж.

Тем не менее Кантер делает ставку на уверенность как некое пограничное состояние между отчаянием и самоуверенностью. Уверенность делает человека более устойчивым к стрессу и позволяет компании, столкнувшись с трудностями, относиться к убыткам как к явлению временному, а не как к спуску по спирали, и быстро восстановить нормальный функционал.

Для описания людей с высоким потенциалом Кантер использует выражение "люди, которые ходят по воде", утверждая, что именно им предначертано занимать самые высокие посты. И тот образ не случаен. Человек с развитым эмоциональным интеллектом и способностями к суггестии легко может убедить своих слушателей (или читателей), что при некотором усилии воли и вере в свои силы можно без труда вытащить себя из болота, если крепко ухватиться за собственные волосы и настойчиво тянуть вверх.

Подобные способы самонастройки действительно иногда могут быть полезны. Это сродни религии или восточной философии. Под воздействием самовнушения люди способны выдерживать значительно большие нагрузки и преодолевать большие препятствия, чем в нормальных обстоятельствах.

Однако всегда нужно здраво оценивать границы возможного. Никакая сила мысли не поможет вам вытащить себя из болота самостоятельно указанным выше способом. Только без шевелюры останетесь.

Каждому - свое

Взгляды сторонников этого подхода в утрированной форме можно выразить афоризмом: "Рожденный ползать летать не может". То есть, конечно, птеродактили в свое время произошли от доисторических ящеров, но даже если мы будем ежедневно упражнять в прыжках домашнюю ящерицу, едва ли бедное существо сможет надолго оторваться от земли или у него начнут прорезываться крылья. По крайней мере, не при нашей жизни.

В группе или команде, состоящей из не равных по силам и способностям участников, для достижения оптимального общего результата можно попробовать применить иерархическую комбинаторику.

Древнегреческие мыслители в качестве единицы управления рассматривали не отдельное предприятие, а государство. Учитывая, что люди от рождения обладают разными способностями и склонностями, Платон, как и Аристотель и Сократ, считал неравенство вещью необходимой и целесообразной, а иерархическую систему - незыблемой. В основе эффективного разделения труда в идеальном государстве Платона лежит именно принцип неравенства людей. В диалоге "Государство" Платон пишет, что в человеке можно выделить три начала: разумное, яростное и вожделеющее (биологическое). Соответственно, и в государстве также существуют три начала: совещательное (правители­философы), защитное (воины или стражи) и деловое (производители, ремесленники, земле­дельцы). В качестве обоснования своей гипотезы Платон приводит миф о том, что одним людям при рождении подмешивается золото, другим - серебро, а третьим - железо или медь.

Государство погибнет, если его будет охранять железный или медный страж, утверждает Платон и предлагает с самого начала отделить зерна от плевел. Тем согражданам, у кого преобладает интеллектуальное начало, Платон уготовил эксклюзивное право управлять государством. Такие дети, по замыслу Платона, должны получать интеллектуальное воспитание, а вырастая - становиться правителями, судьями, законодателями или воспитывать подрастающее поколение. Людям, демонстрирующим избыток агрессии и ярости, Платон советовал прямой дорогой идти в военное училище и не обзаводиться семьей и имуществом, дабы ничто не отвлекало их от основного призвания. Остальным же, по мнению Платона, следовало держаться подальше как от политики и государственных дел, так и от военных конфликтов. Фокусируясь строго на одном виде деятельности, они должны были достигать совершенства в своем ремесле.

Только если каждое сословие занимается своим делом и не вмешивается в дела других, государство (организационная структура) будет эффективным, считает Платон. Конечно, сейчас сторонники комбинаторного метода предлагают намного более сложные и не такие жесткие конструкции. Любая организация представляется им как некий конструктор "Лего" или пазл. В зависимости от того, насколько точно человек вписывается в отведенное ему пространство и насколько прочно его сцепление с другими членами группы, организация будет более или менее эффективной. Основная задача здесь - диагностировать способности "на входе" и правильно распределить роли между людьми в организации.

Проанализировав современные компании с сильными брендами, шведский консультант Томас Гэд (Thomas Gad) пришел к выводу, что своим успехом они во многом обязаны конкретным людям. Такие руководители имеют сильную связь с брендом своей компании. Часто они сами олицетворяют бренд и мифы, связанные с ним, как в случае с легендарной бережливостью Ингвара Кампрада, основателя IKEA. Как гласят расхожие корпоративные легенды он никогда ничего не выбрасывает.

Компании, которые имеют понятную сотрудникам идеологию и одно послание на внешнем и на внутреннем уровне, компании, руководители которых являются хорошими коммуникаторами, значительно более эффективны, считает Гэд. В таких компаниях топ­менеджеры тратят больше времени на проблемы стратегического развития и меньше - на оперативное управление и контроль. Такие компании воспринимаются внешней аудиторией как более открытые, современные, как компании, с которыми легко работать.

Чтобы находить правильных руководителей и правильным образом распределять между ними полномочия и сферы ответственности, Гэд предлагает привести в соответствие идеологию и ценности, стоящие за брендом, с идеологией и ценностями, которых придерживаются конкретные люди - руководители компании. Только в этом случае возникает целостное и непротиворечивое представление о бренде и задачах компании, которое разделяют все ее сотрудники, клиенты, поставщики, инвесторы.

Любая компания, как и любой руководитель, может сформулировать свою задачу, мыслительное поле своего бренда (термин Гэда, включает функциональное, социальное, ментальное и духовное) и слоган. Традиционный взгляд на менеджмент предполагает, что становясь представителем компании лидер подстраивается под ее ценности. Но Гэд, опираясь на свой многолетний опыт консультирования, предупреждает, что личностный бренд-­код человека так же уникален, как ДНК. Изменение личности требует огромных усилий, что далеко не всегда оправданно. Если бренд­-код человека и компании не совпадают, в интересах сотрудника и работодателя четко понимать, насколько велики эти расхождения. Люди должны дополнять компанию в рамках ее бренда. "Если люди находятся вне бренда компании, не имеет значения, насколько они талантливы!" - пишет Гэд в книге Beyond Branding.

Команда менеджеров будет максимально эффективна, если распределить задачи между людьми в соответствии с тем, насколько хорошо они подходят их личному бренд-­­коду. В этом смысле Гэд предоставляет каждому руководителю свободу находить или создавать компанию, максимально соответствующую его ценностям, а не пытаться повторить чей­то опыт, прикрываясь фальшивой маской. Это никогда не срабатывает.

Своим путем

У любого, кто попытается переварить и усвоить весь этот набор противоречивых рекомендаций, возникает вполне естественное желание послать всю книжную премудрость подальше и ориентироваться только на свое внутреннее чутье. К тому же есть авторы, которые именно это и советуют.

После прочтения автобиографии Ричарда Брэнсона или Аниты Роддик возникает великий соблазн не читать больше ничего. Если эти люди, такие разные и "нестандартные" по канонам массового общества, смогли добиться успеха вопреки всему, используя свои методы и отвергая привычные способы и правила поведения в бизнесе, если они смогли реализовать свои идеи, хотя в них никто не верил, значит, всегда есть шанс, что любой человек, с любыми, даже самыми безрассудными идеями, даже если он все делает "неправильно", сможет достичь успеха.У великих менеджеров мало общего, у них разный пол, возраст и цвет кожи, разный стиль управления и разные цели. У них есть только одна общая черта - они не задумываясь нарушают общепринятые правила, заявили эксперты компании Gallup Маркус Бакинхэм (Marcus Buckingham) и Курт Коффман (Curt Coffman). Они подтвердили это на материале 80 тысяч интервью с руководителями американских компаний.

Расхожие представления о менеджменте основаны на огромном количестве заблуждений и неверных посылок. В книге "Сначала нарушьте все правила" (First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently) Бакинхэм и Коффман последовательно опровергают управленческие мифы, такие как "с людьми нужно обращаться так, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами", "человек способен достичь чего угодно", "роль менеджера в современной экономике уменьшается" и проч.

Авторы не смогли удержаться от того, чтобы не предложить свой собственный набор правил, подкрепив их соответствующими цитатами выдающихся менеджеров:

• найдите каждому сотруднику наиболее подходящее для него место;

• делайте ставку на сильные стороны ваших сотрудников;

• фокусируйте внимание на целях и желаемых результатах, а не на том, как их следует достигать;

• отбирая людей, обращайте внимание на их таланты, а не только на их знания, навыки и предшествующий опыт работы.

Эта книга в большей степени ориентирована на описание практических методов решения конкретных проблем, чем на решение философских вопросов. Например, авторы перечисляют 12 простых вопросов, с помощью которых можно отличить самое сильное подразделение и самых сильных сотрудников в компании.

Тест Бакинхэма и Коффмана:

1. Знаю ли я, чего от меня ожидают?

2. Есть ли у меня необходимые материалы и оборудование, чтобы выполнять мою работу должным образом?

3. Есть ли у меня возможность ежедневно делать то, что у меня получается лучше всего?

4. Получал ли я признание и похвалу за хорошую работу за последние
   7 дней?

5. Мой руководитель и коллеги беспокоятся обо мне как о личности?

6. Кто­-нибудь из коллег поощряет меня к развитию?

7. Считаются ли с моим мнением?

8. Позволяют ли миссия и цель моей компании чувствовать, что моя работа важна?

9. Стремятся ли мои коллеги делать свою работу хорошо?

10. Есть ли среди моих лучших друзей люди из моей компании?

11. Говорил кто­-нибудь со мной о моем развитии за последние 6 месяцев?Есть ли у меня возможность учиться и расти профессионально на работе?

Сотрудники, которые положительно отвечают на большую часть этих провокационных вопросов, как правило, являются наиболее эффективными и работают в наиболее продуктивном и прибыльном подразделении, с низкой текучестью кадров, в подразделении, работой которого в наибольшей степени удовлетворены потребители.

Опираясь на собранный материал, авторы доказывают, что без эффективного руководителя организация не может достигать высоких результатов. Именно хороший руководитель, а не привлекательная система материальной компенсации или возможности обучения являются ключевым фактором для привлечения и удержания в компании наиболее эффективных специалистов, утверждают они. Эффективные руководители - это не авторитарные лидеры, которые контролируют подчиненных, исправляют их ошибки и ко всем сотрудникам относятся одинаково отстраненно. Хорошие лидеры учитывают индивидуальные особенности подчиненных, потому что интуитивно понимают, что разным людям нужны совершенно разные стимулы. Они знают, что заставляет их подчиненных каждое утро приходить на работу, как они принимают решения (линейно или стратегически, интуитивно или рационально), что они любят и ценят, кому доверяют, а с кем не согласны.
Бакинхэм и Коффман перечисляют самые распространенные заблуждения, мешающие руководителям быть хорошими лидерами: "есть только один правильный способ достичь цели, и этому способу нужно научить всех", "у моих подчиненных недостаточно знаний и таланта", "доверие - это роскошь, которую следует заслужить".

Люди всегда будут оставаться одним из основных факторов риска для любой организации. Но устранить его, к сожалению, невозможно. Это как у Люка Бессона - древнеегипетское пророчество гласит: чтобы создать эффективное оружие, нужно четыре элемента - Вода, Ветер, Огонь, Земля... и Пятый Элемент. Главный вопрос в том, как его применить...

Автор: Екатерина Драницына

Источник: Top-manager 

Вернуться назад