Для объективной оценки кандидата менеджеру по персоналу следует придерживаться следующих основных принципов: быстрота, простота, точность, возможность получить основную информацию, необходимую для выбора претендента и эффективной мотивации. Достичь этого помогают проективные методики.
Поговорим о методе
Проективные методики основаны на склонности человека проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на других людей (на вымышленные ситуации, персонажей и т. д.) для того, чтобы объяснить их действия.
Среди подобных методик можно выделить рисуночные тесты (нужно нарисовать несуществующее животное, дом, дерево, человека), тематический апперцептивный тест — ТАТ (предлагается интерпретировать специальные картинки, на которых изображены люди, объяснить причины и следствия их поступков), а также известный тест «Пятна Роршаха» (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают).
Проективные методики очень полезны во время интервью, так как снижают вероятность социально желательных ответов кандидата. Однако в своем первоначальном виде они в большей степени ориентированы на психокоррекцию, нежели на оценку профессионально значимых компетенций: иногда выявляется слишком личная информация, получать которую в процессе бизнес-интервью некорректно. Кроме того, тестирование и дальнейший анализ результатов иногда занимают несколько часов, в то время как условия подбора персонала в современных компаниях требуют более быстрого результата. Поэтому проективные методики необходимо адаптировать по параметрам «скорость тестирования и обработки результатов» и «направленность на диагностику компетенций», характерным для профиля вакансии.
Адаптированный вариант
Облегченная методика, быстрая и простая, о применении которой кандидата даже не обязательно предупреждать, носит название проективных вопросов. Это открытые вопросы (что? как? зачем? почему?), основанные на том, как собеседник объясняет действия и побуждения других людей. Причем он отвечает в режиме ограниченного времени, исходя из своего жизненного опыта.
Рассказывая о прошлом, человек, как правило, придерживается фактов, но дает им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для него на момент проведения интервью.
При этом важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения. Во время беседы можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов исходя из ответов претендента. Анализируя их, необходимо сопоставлять предпочтения кандидата с реальными возможностями компании.
Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:
- мотивация — материальная и нематериальная;
- руководитель — сотрудник;
- ценности, честность, лояльность;
- коллектив, общение с людьми;
- конфликты;
- клиенты.
Рассмотрим некоторые из них.
Мотивация — один из важнейших и трудноизменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства.
Проективные вопросы для выявления мотивации могут звучать по-разному, например: «Что побуждает людей более эффективно работать?», «Почему люди выбирают ту или иную работу?»
Анализируя ответы, вы получаете так называемую карту мотиваторов — основные три-шесть мотиваторов, которые воздействуют на человека на данном этапе его жизни. Мотиваторы — те факторы, которые повышают эффективность работы сотрудника и (или) его удовлетворенность, так как соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены.
У каждого человека индивидуальны мотиваторы: что совершенно не важно для одного, может быть принципиально для другого (близость к дому, отсутствие давления со стороны коллег, организация питания в офисе). Мотиваторы для одного и того же сотрудника могут меняться с течением времени.
Что важнее — материальная или нематериальная мотивация, зависит от потребностей работника, его обеспеченности, социального уровня, состояния здоровья, профессиональной подготовки и т. д. Например, чем ниже социальный уровень человека, тем важнее для него материальный фактор.
Обратите внимание на то, что деньги — не только материальный фактор. Пример материальной мотивации: «Я хочу больше зарабатывать, чтобы купить машину, квартиру, дачу и т. д.». В данном случае с помощью денег сотрудник хочет достичь каких-то других целей.
А вот примеры нематериальной мотивации: «Мне повысили зарплату, Значит, меня ценят» (признание, оценка компании); «Я знаю, что дорого стою как специалист» (профессиональный статус); «Я знаю, что вхожу в 10 самых высокооплачиваемых специалистов Москвы» (социальный статус, престиж).
В ответах на проективные вопросы по мотивации очень важно услышать не только то, что собеседник говорит, но и как он это говорит и формулирует.
Например, «деньги» и «вознаграждение» — разве это одно и то же? Нет. А «оклад» и «премии»? Формально и то и другое относится к сфере «материальное награждение», но характеризует совершенно разные мотиваторы. У кого-то из кандидатов обязательно прозвучит в ответе фраза «справедливость оплаты». Это значит, что для него имеет значение не просто некая сумма, а соотношение, допустим, суммы и прилагаемых усилий, квалификации и т. д.
Построив карту мотиваторов конкретного кандидата и проанализировав ее, можно понять, подходит он на данную вакансию или нет. Если в вашей компании не предполагается быстрый рост, то принимать на работу сотрудника, стремящегося построить карьеру, не стоит. Или, например, человек, ценящий стабильность, фиксированный оклад, хороший коллектив вряд ли сможет работать продавцом.
Итак, получив ответы на проективные вопросы, можно:
- соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
- проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника. При интерпретации ответов необходимо обращать внимание на те вопросы, которые кандидат избегает. Возможно, это говорит о его заниженной самооценке и неуверенности.
Проективные вопросы по теме «руководитель — сотрудник» позволяют выяснить предпочтения соискателя в отношении команды и начальника. Вопросы при этом могут быть следующие: «Вы сменили много мест работы. Как вы считаете, что такое хороший коллектив?» или «Что такое хорошая команда?»
Принцип моделирования проективных вопросов тот же: открытый вопрос «не о кандидате».
Допустим, менеджер по персоналу мебельной фабрики задает вопрос: «Что такое хороший диван?» Отвечая на него, претендент расскажет, что именно он считает хорошим диваном. На вопрос: «Что такое хороший руководитель?» человек, который уже занимал эту должность, скажет, каким, по его мнению, нужно быть ему самому. Или, отвечая на вопрос: «Что такое хороший сотрудник?», потенциальный руководитель опишет идеального подчиненного, которого хотел бы видеть в своей команде.
Если же кандидат считает себя рядовым сотрудником, то в ответе на вопрос: «Что такое хороший подчиненный?» он назовет те критерии, по которым оценивал бы себя. Рассказывая же, каким должен быть руководитель, он опишет образ начальника, с которым ему хотелось бы работать.
Ценности, честность, лояльность. Данные, которые можно получить с помощью этих вопросов, отчасти повторяют сведения о мотиваторах, но предоставляют и дополнительную информацию о ценностях кандидата. Это особенно важно для компаний со сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа связана с большим количеством искушений.
Кроме того, из ответов на эти вопросы можно узнать о приемлемых для соискателя моделях поведения и сопоставить их с теми, которые приняты в организации.
Приведем примеры вопросов, варианты ответов и их интерпретации.
Вопросы: «Почему люди воруют в одних компаниях, а в других не воруют?», «Руководитель в отпуске, а люди работают. Почему?», «У человека есть возможность выполнить "левый" заказ. Он этого не делает. Почему?»
Не существует однозначно правильных или неправильных ответов, но есть те, которые соответствуют принципам компании, ее корпоративной культуре.
При оценке честности, лояльности следует обращать внимание на два аспекта. Первая группа ответов связана со страхом перед контролем. В таком случае напрашивается вывод: если есть уверенность в том, что не поймают и не накажут, то можно быть нечестным. Вторая группа имеет отношение к таким факторам, как внутренние ценности, воспитание, желание сохранить хорошую репутацию.
Коллектив, общение с людьми. «Какой коллектив работает наиболее эффективно?», «В каком коллективе комфортнее всего работать?», «Какие человеческие качества ценятся выше всего?» Анализ ответов на эти вопросы поможет разобраться в том, в каком окружении предпочитает работать кандидат.
При интерпретации ответов о коллективе стоит обратить внимание, есть ли баланс между личными и рабочими отношениями. Если собеседник выделяет такие характеристики коллектива, как «дружный, веселый, сплоченный», значит, для него важны только личные отношения. «Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный» — только рабочие. «Профессиональный, состоящий из единомышленников, готовых поддержать друг друга» — идеальный баланс.
Прежде чем использовать эти вопросы в интервью, полезно задать их уже работающим сотрудникам и оценить, насколько их ответы совпадают (однородность ожиданий и их соответствие корпоративной культуре), и в дальнейшем сопоставлять с ними ответы кандидатов.
Международной конвенцией психологов запрещено принудительное тестирование.
Отвечая на вопросы по теме «Конфликты», соискатель раскрывает основные проблемные зоны и возможные причины разногласий в различных сферах (организация, сотрудники, клиенты). Важно оценить степень конфликтности кандидата, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны названные им причины.
Например, у кандидата часто были напряженные отношения с клиентами из-за того, что они недостаточно четко описывали свои желания. Безусловно, это не должно становиться причиной разногласий. То есть у соискателя повышенная склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности.
Другая ситуация: рассказывая о своем увольнении после прохождения испытательного срока, кандидат ссылается на то, что, наверное, ему не удалось найти со всеми в коллективе взаимопонимание. Это также должно настораживать. Напомним, что пока мы делаем только предположения, необходима дальнейшая проверка, например, при помощи кейс-интервью.
Если же кандидат приводит серьезные причины конфликтов (допустим, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы нужно использовать не для оценки конфликтности как таковой, а для того, чтобы узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.
Как видите, методика проективных вопросов проста и эффективна. С ее помощью вам намного легче будет подбирать персонал.
Ирина Смирнова, эксперт журнала «Кадровое дело»
Источник: Лучшие HR-решения, экспертиза журнала
Вернуться назад
