Рассказывать тому, кто занимается подбором новых сотрудников, о проблемах, связанных с поиском нужных - действительно нужных! - фирме людей, значит лишний раз наступать на больную мозоль. «Кадровая текучка» - болезнь многих компаний, занимающихся продажами.

Маленькая практика стоит большой теории.
Закон Буккера

Люди приходят, осваиваются, работают месяц, два, в лучшем случае год, а потом - почти в 70% случаев - увольняются: завышенные требования со стороны начальства, жесткая конкуренция, никаких доверительных отношений с коллегами, напряженный рабочий график, перегрузки и многое-многое другое. Указанные причины увольнения относятся к разряду внешних, легко объяснимых, понятных всем и принимаемых всеми, но фактически они являются уже следствием одной-единственной ошибки, совершенной в самом начале, при приеме на работу.

Ошибка эта заключалась...

...В неправильном выборе, а если точнее - в неправильном подходе к технологии выбора. Распространенная классическая триада: резюме, собеседование и наведение справок у предыдущих нанимателей - оказывается неэффективной, ненадежной и невыгодной. Сиюминутная экономия оборачивается неоправданными финансовыми затратами и неожиданными кадровыми заменами.

В ситуации, когда перед работодателем за день, а то и за несколько часов, проходит десять-пятнадцать кандидатов на одну должность, когда он должен выбирать в real time, не имея возможности и времени на анализ каждой конкретной встречи, вероятность неправильного выбора становится максимальной. Другой крайностью оказывается затянутый во времени процесс. Среди работодателей существует мнение, что с выбором торопиться не следует. В общем-то, это разумно. Однако затягивать процедуру тоже не стоит: затраты как временные, так и финансовые могут не окупиться - выбирать долго не значит выбирать эффективно.

На эффективность выбора влияют и четкие критерии оценки, которые являются своеобразной гарантией принятия адекватного решения. Однако в большинстве случаев они отсутствуют, а работодатель полагается «на собственную интуицию, опыт и сиюминутное настроение». То, что мотивирует выбор, можно назвать конечной целью. За сверхкороткое время работодатель пытается достичь сверхдальней цели - найти нужного человека. Парадокс заключается в том, что он его находит. На какое-то время. Мы все бывали в такой ситуации, когда есть задача, известен ответ, требуется только «подогнать решение под ответ». Но проблема не решена. Через год все придется начинать сначала, с нуля. Круг замыкается.

Забывая о технологиях,
не забудьте забыть об эффективности

В целях объективности стоит упомянуть процент так называемых случайных попаданий, когда удача оказывается на стороне работодателя. Но вероятность выхода в эту процентную категорию - лотерейная и исчисляется пятью-шестью процентами. Вероятность эффективности интервью (собеседования) - 10-15%, грамотно составленные психологические тесты работают в 20% всех случаев. В данном случае перспективы как для фирмы в целом, так и для работодателя более утешительные: фирма понесет убытки только в четырех из пяти случаев приема на работу.

В данной подборке присутствует еще одна цифра - 80% прогностической валидности: только в одном из пяти случаев выбор окажется неверным. Такую вероятность можно обеспечить, используя для отбора сотрудников методику ассесмент-центра.

 

АССЕСМЕНТ-ЦЕНТР - это методика быстрой и эффективной оценки возможностей человека при приеме на работу; это интеграция наиболее эффективных процедур в отборе персонала, которая включает в себя как стандартный набор (интервью и психологические тесты), так и новые методики, позволяющие проверить кандидата в рабочих условиях (управленческие игры, моделирование ситуаций коллективной деятельности). Использование стандартных и нестандартных ситуаций позволяет выявить скрытые возможности, тем самым дополнив личностную и профессиональную характеристику. Методика ассесмент-центра предполагает, что оценка дается сразу несколькими независимыми экспертами, а также непосредственно участниками ассесмент-центра.

 

 

Рассказывает ОЛЕСЯ ДОЛГУШИНА,
менеджер отдела рекрутинга КА «Программные Системы»:

В Европе использование методики ассесмент-центра при отборе персонала уже давно стало нормой. Как правило, ассесмент-центры проводятся для выявления управленческого потенциала кандидата. Собственно, начальной целью разработки методики являлся отбор кандидатов на должность офицеров в армии или государственных служащих высшего звена. Однако впоследствии сфера применения расширилась. Так, например, сейчас европейский филиал компании «Форд» применяет ее при отборе студентов, которым будет оплачено получение высшего технического образования. Для фирмы эти студенты уже не просто кандидаты, это - кадровый фонд компании. Для российского кадрового рынка ассесмент-технологии являются той новинкой, преимущества и эффективность которой нашим работодателям еще только предстоит оценить, хотя необходимость ее использования уже не требует дополнительных подтверждений.
- Как происходит отбор при использовании этой методики?
- Ассесмент-центр можно разбить на три этапа. Первый этап - это тестирование. Кандидатам предлагается пройти три теста: профессиональный, где проверяются профессиональные умения и навыки, психологический, здесь основной задачей является выявление мотивации, определение личностного типа, а также тест на общие знания. В принципе, тестовая часть является стандартной и хорошо знакома многим. Далее начинается работа в группе. За работой кандидатов в группе наблюдают независимые эксперты и непосредственно сам работодатель. Причем позиции неравенства «наниматель - нанимающийся» в процессе работы переходят в равноценные, «коллегиальные». Так, например, второй этап ассесмент-центра предполагает работу в группе, которая начинается со знакомства, когда кандидаты в течение минуты рассказывают о себе. Открывает «самопрезентацию» сам работодатель, причем условия его представления те же: минута времени - и вопросы кандидатов.
Следующий шаг - представление товара или услуги. За минуту кандидат, используя все навыки, должен вызвать у аудитории не просто потребительский интерес, но, фактически, готовность воспользоваться продвигаемой услугой или предлагаемым товаром. Хороший менеджер должен не только знать технологии продаж, конкурентов, рынок, он должен уметь пользоваться этими знаниями, уметь вступать в диалог, налаживать моментальный контакт, что может выявиться только на практике, в игровой ситуации. Практика показывает, что 70% уверенности в том или ином кандидате у работодателя появляется именно в этот момент.

Последний этап - командный. Перед кандидатами ставится производственная задача, которую они должны не только решить, но и представить презентацию, ответить на вопросы и, по возможности, дать анализ ситуации.

- Как и кем оцениваются результаты?

- Результаты двух последних этапов оценивают все, кто находится в группе: кандидаты, эксперты, сам работодатель. Иногда бывает так, что на обсуждении работодатель дает характеристики всем участникам ассесмент-центра, выступая в роли эксперта, указывая плюсы и минусы каждого кандидата.

Кстати, здесь выявляется еще одна особенность ассесмент-центра: комбинированный подход в отборе предполагает комбинированный подход в оценке. У нас есть возможность пользоваться преимуществами рейтингового и сравнительного методов одновременно. Рейтинговый метод нам дает достаточно объективную оценку, сравнительный - позволяет, пользуясь одними и теми же критериями, нескольким экспертам определить уровень кандидата. В случае если оценки дублируются, мы можем говорить о том, что наша цель достигнута: мы увидели реальные возможности кандидата.- Интерес работодателя к подобной методике понятен. Но для кандидата даже собеседование является стрессом, а здесь - три часа в ситуации непрерывного оценивания. Что говорят сами кандидаты о подобной методике, и как об этом узнаете вы?
   По обратной связи, которая непременно должна быть на подобных мероприятиях. Результаты опросов показали, что, во-первых, люди готовы к подобным тренингам. Во-вторых, именно здесь они получают отличную возможность получить объективную информацию о собственном уровне. И это всегда стимулирует.
Кстати, ассесмент-центры помогают руководителю не только нанимать «правильных» людей, они могут проводиться и внутри фирмы, выявляя сильные и слабые стороны уже работающих сотрудников, укрепляя позиции и мотивируя их на дальнейшее развитие.

Источник: http://ld.ludidela.ru 

Вернуться назад