Бывший бизнес-технолог «Евросети» Александр Сивогривов сам сделал себя эйчаром. Теперь коллеги не завидуют его работе, а руководитель рекомендует делать меньше «японских приседаний»
В послужном списке Александра Сивогривова встречаются неожиданные пункты, например, работа экономистом-аналитиком в проекте по установке турникетов в общественном транспорте, место заместителя председателя профсоюза студентов и руководителя центра трудоустройства молодежи. В 2002 году Александр по приглашению Евгения Чичваркина пришел на должность бизнес-технолога в компанию «Евросеть», где через два с половиной года занял пост вице-президента по организационному развитию и работе с персоналом компании.
Александр Сивогривов: Мой предшественник Орест Ковтун, специалист из компании «ИСТ ЛАЙН», – обладатель классических знаний. Он пытался внедрить в наши реалии некие формальные принципы и механизмы, плохо применимые к такой бурно развивающейся компании, как «Евросеть».
Построенная им система обучения требовала радикальных изменений – расформировали весь состав преподавателей учебного центра компании. Было очевидно, что там не справляются с поставленными задачами. Дальше – рутинная процедура по построению работы отдела кадров: кадровый учет, статистика, налаживание жесткой системы администрирования в филиалах на территории всей страны.
С вашим приходом многое поменялось в организации управления людьми?
АС: Да. Многое пришлось изменить для дебюрократизации работы, для развития индивидуального подхода к каждому, кто у нас работает. Мы провели первую акцию – наградили лучших сотрудников компании автомобилями «Форд Фокус» нашего фирменного желтого цвета и сделали из этого не просто рядовое торжество, а целое шоу. Ребята до последнего момента не знали, кому достанутся призы, так что нам посчастливилось увидеть и сохранить на видео неповторимые эмоции восторга. Шесть тысяч DVD с этой записью разошлись по всей стране, по всем нашим филиалам.
В дальнейшем мы стали постоянно проводить подобные акции. И моей задачей было показать прозрачность мотивационной схемы, дать понять, что в «Евросети» нет любимчиков, нет блата, что награду получают те, кто ее действительно заслужил.
Как и сколько нужно работать, чтобы заслужить поощрение?
АС: Вопрос не в том, сколько, а в том, как и с каким результатом. Если, например, я вижу, что у меня сотрудник «живет» и днем и ночью на работе, я говорю: «Мне обезьяны не нужны». Человек в круглосуточном режиме может продержаться на энтузиазме месяц, ну два, ну полгода протянет, а потом у него опустятся руки и он захочет либо уйти на длительный отдых, либо уйти вообще. А может, и будет продолжать так же честно и старательно работать, но не будет успевать отрабатывать задачи – скажется хроническая перегруженность. С другой стороны, если скажу, что придется работать в субботу, и меня спросят: «А что мне за это дадут?», то я, наверное, уволюсь из компании. Потому что, по моему мнению, правильное управление – это когда твои сотрудники ориентированы и замотивированы на конечный результат: есть объем задач, а ребята сами решают, когда они смогут его выполнить. Не нужно просиживать штаны от обеда до обеда – нужен результат.
Александр Сивогривов и его сотрудники совместно с департаментом IT внедрили во всех российских филиалах «Евросети» SAP-hr – кадровый модуль электронной системы управления предприятием. С ней можно получать еженедельную статистику текучести кадров, численности сотрудников и еще огромное количество аналитических отчетов, позволяющих в оперативном режиме понимать общую ситуацию в 35-тысячной компании. Сейчас погрешность в тех данных, которые поступают к Александру и которые реально есть по факту, – не более 3%.
А не является ли столь строгая система учета и контроля дополнительным психологическим стрессом для сотрудников, которым и так нелегко ощущать себя «винтиками»?
АС: Синдрома слежки я ни у кого не наблюдаю и могу с уверенностью сказать, что больше 50% наших сотрудников понимают, зачем нужны автоматизация и контроль. К тому же система создана в том числе и в помощь им, для все той же обратной связи, ведь у нас 75% людей – это продавцы. Эйчар работает ради них и для них: обратная связь – наша обязанность. Например, в работающей в компании системе «Хелп-деск HR» сотрудник может зарегистрировать свою проблему, после чего она должна быть решена на соответствующем уровне в установленные сроки, и если проблема не решается, то принимаю меры уже я. Эта система работает только три месяца, и думаю, что через полгода мы сможем в полной мере оценить ее эффективность.
5 ЗАКОНОВ АЛЕКСАНДРА СИВОГРИВОВА – для себя и для других1. Достигай результата любой ценой. «Не услышал», «не успел», «не дозвонился» не принимается. 2. Отвечай за свои слова, должен сделать – сделай. 3. Проверяй любую используемую в бизнесе информацию трижды. 4. Излагая проблему, говори сухо и по существу. 5. Руководишь – умей четко нарезать задачи, исполняешь – исполняй четко. |
Принимаете меры вы? В каждом конкретном случае разбираетесь лично?
АС: Да, это к слову о «винтиках». В моем телефоне, который прожил около семи месяцев, было порядка 600 часов разговоровѕ Кроме шуток, любой сотрудник может мне позвонить и изложить свою проблему. Другое дело, что если это происходит, значит, управляющие среднего звена не выполняют качественно свою работу и не следуют формуле: «Сделай все быстро и качественно для своего подчиненного, чтобы у того не возникло желания позвонить твоему руководителю». С другой стороны, сам факт того, что рядовой сотрудник может запросто обратиться ко мне и выше, делает систему управления более гибкой. Средний менеджмент должен максимально точно выполнять задачи, делегированные ему, и постоянно получать от своих сотрудников обратную связь. Если же он считает своей функцией допринимать решение после того, как оно принято наверху, и искажает информацию, идущую снизу, такой менеджмент нам не нужен.
МНЕНИЯ НАЧАЛЬНИКА, КОЛЛЕГ И ПОДЧИНЕННЫХСЕРГЕЙ МАЛЫШЕВ, «Мы много работали и работаем вместе с Сашей. Я очень высокого мнения об этом человеке. Руководитель он довольно жесткий, принципиальный, умеет отстаивать свою позицию, что мне кажется очень ценным качеством. Его «нет» – это именно «нет». Переубедить можно, но только очень существенными доводами. Он может увлечь за собой людей, многим из которых помогает реализоваться и личностно, и профессионально – в нем есть харизма. Работе его не позавидуешь – вот уж действительно камикадзе! – в такой огромной компании ему нужно лавировать между руководством и сотрудниками, для каждого работника сделать компанию «своей». И, мне кажется, он с этим успешно справляется». ДМИТРИЙ ТРЕСКУНОВ, «После того как я несколько раз выполнил сложные задачи, Александр полностью делегировал мне подбор специалистов, за что я ему очень благодарен. Теперь он просто дает мне заявку, а дальше я сам решаю, откуда, в какие сроки нужно взять сотрудника. При этом контроль с его стороны есть, но не навязчивый, не мешающий работать. ЭЛДАР РАЗРОЕВ, «Этот человек сделал себя сам. Когда от нас уходил предыдущий эйчар, я собирался брать человека извне, но Саша подошел ко мне и сказал: «Я хочу взяться за это, я справлюсь». Когда человек берет на себя сложную задачу и честно старается с ней справиться – это говорит о многом и лично мне очень импонирует. Определенный недостаток опыта в сфере HR он успешно компенсирует усидчивостью, усердием, общением с коллегами из других компаний. Что плохо? Пока не научился достойно переживать неудачи – уж очень близко к сердцу их принимает. Когда у меня какие-то претензии, стараюсь очень аккуратно ему их высказывать. В коммуникациях с подчиненными, как я вижу, он объективно требователен, уравновешен, деликатен, со всеми выстраивает ровные отношения, хотя, на мой взгляд, это можно было бы делать прямолинейнее, без «японских приседаний» и излишних сложностей, к чему я всегда Сашу и призываю. Мне кажется, что общение с людьми должно быть выстроено по принципу передовицы в газете «Правда»: четкие внятные тезисы о задачах компании и о личной заинтересованности в них самих сотрудников». МАРИЯ БЕЛОВА, «Как человек, занимающийся оценкой персонала, могу сказать точно: Александр – стопроцентный лидер. На протяжении четырех лет работы он постоянно растет, это очень важно для руководителя, и я его за это очень уважаю. ОЛЕГ КОСТИН, «Я работаю с Александром с самого начала, с момента, когда он пришел работать бизнес-технологом. Какое-то время ему, конечно, понадобилось, чтобы понять суть нашей компании. Его инициативы зачастую расходились с видением других менеджеров. Но где-то через полгода от него пошла замечательная отдача, до сих пор наши бизнес-технологи используют те документы, которые он писал тогда. И, честно говоря, мне кажется, что он принес бы больше пользы, продолжая работать в этом направлении, тем более что наше подразделение HR – это работа для камикадзе. Но, видимо, профсоюзный опыт дал ему основания считать, что с этим можно справиться. Я как неспециалист в этой области не могу оценить, насколько хорошо он работает сейчас, но, учитывая его целеустремленность и большой опыт аналитической работы, полагаю, что очень и очень неплохо». |
А как быстро принимается решение об увольнении нерадивого сотрудника?
АС: За воровство мы увольняем с переходом в другую фазу существования – на зону. По своим людям решение об увольнении я рассматриваю как процесс стадиальный. После того как сотрудник не справляется с задачей несколько раз, задаю ему вопрос: «Что нужно, чтобы ты эту проблему решил?» и стараюсь обеспечить сотруднику требуемые условия. Если же и при этом он не справляется с задачей, то понимает, что не в состоянии работать, и, как правило, увольняется сам.
Правда, надо заметить, что часто приходится расставаться с хорошими сотрудниками. За время работы в компании я стал иначе относиться к карьерному росту людей, к их оценке. Есть человек талантливый, работоспособный, но он не поспевает за быстрым ростом компании, технологий внутри нее. Другой никогда не осознает масштаб свыше пяти тысяч человек.
Очень часто расстаемся с сотрудниками хорошо. Получив у нас отличный опыт и закалку, люди уходят в серьезные компании и привносят туда наши правила: работать быстро, интенсивно, результативно.
Александр считает, что профессионал – это человек, который может качественно выполнять свои функции в нестандартной ситуации. Все проявляется в ситуации форс-мажора. А с утра до вечера качественно выполнять одну и ту же задачу – это хорошая работа, и только. Если у человека в процессе работы рождается множество предложений, как сделать лучше, быстрее, эффективнее, – с таким человеком Александру интересно. Можно сказать, что он любит карьеристов. Еще одно важное и даже необходимое качество – умение отвечать за свои слова. В том числе и за вышеупомянутые инициативные предложения. Вообще в компании для людей активных, умеющих быстро реагировать, быстро развиваться, много работы.
Как вы себя позиционируете в компании? вам удалось собрать команду?
АС: Задача в том, чтобы все люди компании работали в команде, двигались одним вектором, постоянно следовали задачам компании. Стараемся сделать так, чтобы сотрудники чувствовали, что компания – это их второй дом и чтобы быть в нем, нужно работать и постоянно совершенствоваться. По отношению к своим сотрудникам – максимальное делегирование полномочий. Я не сторонник докладывания руководству красиво выполненной задачи вместо сотрудника. Это его заслуга – и он лучше расскажет. Моя задача, чтобы система работала без сбоев и постоянно совершенствовалась. Контроль над подчиненными прост – соблюдение сроков по выполнению задач. Если я раньше и быстрее узнаю о проблемах по его направлению, значит, он работает непрофессионально. Эта система постоянно подталкивает моих сотрудников и меня к совершенствованию. Надо все время вариться в этом, все время быть на волне, общаться. Я обычно приезжаю за полтора часа до начала рабочего дня, за это время успеваю осмыслить предыдущий день и дальше уже готов к работе. Если нужно ехать в командировки, стараюсь их планировать на конец недели, чтобы не выходить на работу в «подвешенном» состоянии.
Анна Слободская, журнал "Директор по персоналу", №1, январь, 2007 г.
www.hr-director.ru
Вернуться назад