Журнал «Директор по персоналу» - деловой глянец о том, как связать воедино бизнес-цели и потребности сотрудников и представлять внешние интересы компании. Яркое современное профессиональное издание ориентировано на директоров по персоналу, руководителей компаний, HR-менеджеров, руководителей отделов кадров, tranings&development-менеджеров, и других специалистов по работе с персоналом. Управлять людьми легко и успешно – это стильно!
Розничный бизнес «выплескивается» в регионы. Началась «гонка» столичных компаний за локальные рынки и за... локальные кадры
Алексей АСЕЕВ
Москва становится тесной: люди часы простаивают в дорожных пробках, толкают друг друга в переходах метро и в очередях в «ИКЕА». Тесный, маленький город …
Бизнесу в Москве тоже стало тесно. Еще недавно специалисты западных компаний высчитывали, сколько нужно будет нашей столице «Рамсторов», а сегодня уже «Рамсторы» теснятся среди «Перекрестков», «Пятерочек», «Билл»… Мало места! «Маловато королевство – разгуляться негде!» – эту фразу из хорошего детского фильма про Золушку в той или иной интерпретации повторяют топ-менеджеры различных мАсковских кАмпаний. Как следствие этой толкотни – массовое наступление Москвы на регионы. Обученные и непобежденные западным бизнесом у себя на родине (просто отступать было некуда), москвичи идут в Россию.
Если вы москвич (простите, имею в виду – живете в Москве), но время от времени путешествуете по нашей родине, то непременно заметили, что российские города становятся для вас все роднее: там вас окружают «Евросеть», «М.Видео», «Кофе Хауз», не говоря уже о совсем родных «Эль Патио» и «Ростик’с»… Мы радуемся тому, что в любой московской (или питерской) сети для нас все узнаваемо и предсказуемо.
Работая в компании «Арбат Престиж», я столкнулся и с оборотной стороной медали – как открывать магазины в регионах, как сделать их такими же понятными и предсказуемыми? Кто должен там работать и можно ли (и нужно ли) вводить одни и те же нормы и стандарты для Москвы и регионов?
Они другие …
Для жителей регионов московские сети как работодатели существенно отличаются от своих, местных. Главные отличия – в организационной структуре. Здесь можно вспомнить римских легионеров: хорошо обученные и правильно организованные, они побеждали превосходящие силы других народов. Если погибал воин из первого ряда, на его место тут же становился воин из второго, если погибал командир, то отряд все равно продолжал движение, потому что воины знали, куда идти. Или просто знали, что идти надо!
Столичные фирмы более структурированы, четче обозначен круг ответственности и регламентированы шаблонные методы работы, поэтому при равной или меньшей интенсивности труда работник утомляется меньше. Процесс отбора сотрудников менее формализован, потому что москвичи лучше понимают, чего хотят. А для местных HR-менеджеров опыт работы претендентов – значительно более существенный фактор.
«Отдавая должное московским компаниям, отмечу, что там практически всегда дается хорошее соцобеспечение согласно законодательству, соблюдаются строгие корпоративные правила, в большинстве крупных столичных фирм начали или начинают показывать белую зарплату», – говорит Дмитрий Квасов, руководитель товарной группы ЗАО «Лаверна» в Екатеринбурге.
То есть условия труда в московских компаниях отличаются от региональных и соцобеспечением, и более высоким уровнем зарплаты, и ее «белизной», в то время как местные фирмы в большинстве своем еще платят значительную часть зарплаты в конвертах.
Неудивительно, что при открытии московских или питерских сетевых магазинов выстраивается очередь из кандидатов. Я помню, как при открытии магазина «Арбат Престиж» в Казани наша HR-группа была поражена, увидев, что весь холл гостиницы «Шаляпин» заполнен претендентами на вакансии. В первые мгновения нас охватила паника: «А что же с ними со всеми делать?!»
ТЕМПЫ
В 2005 г. компания «М.Видео» открыла 17 магазинов, из них 12 – в регионах. В 2006 г. – открытие 4 гипермаркетов в Волгограде, Владимире, Рязани, Тамбове.
За сентябрь 2006 г. компания «Дикси» открыла 16 розничных магазинов в регионах России.
На конец сентября 2006 г. «Аптечная сеть 36,6» насчитывает 757 аптек в 70 городах 23 регионов России.
Кандидаты со стажем приходят в фирму, чтобы получить социально защищенную работу, а молодые хотели бы иметь возможность развивать свою карьеру. В московских компаниях работать престижно, особенно для тех, кто начинает трудовую деятельность. Тем более что москвичи активно рекламируют престижность работы именно в их компании, перспективы карьерного роста, зарплату, обучение.
|
АЛЕКСЕЙ АСЕЕВ Окончил курс МВА в Стокгольмской Школе Экономики (SSE). В Москве работал директором по персоналу сети парфюмерно-косметических магазинов «Арбат Престиж», где был инициатором изменения структуры компании и участвовал в развитии региональной сети. Незадолго до этого работал на позиции директора дилерского центра «АудиЦентр Север» компании «Рольф» и учился в МГУ на отделении психологии. |
Кого берем?
Есть ли для регионального кандидата какие-либо трудности в том, чтобы попасть на работу в федеральную сеть?
Многие отмечают, что выход центральных сетей в регионы – прекрасная возможность для умных сотрудников получить престижную должность: для Москвы неважно, кто ты и откуда, главное – твои знания и желание.
«Устроиться на работу в московскую компанию, особенно на должности, что стоят внизу штатного расписания, особых проблем нет, тем более что компании готовы брать людей без опыта и обучать их, – утверждает Дмитрий Квасов. – Но есть другая проблема. Если фирма захочет найти высококвалифицированного сотрудника даже на должность продавца или работника склада, то ее попытки будут напоминать глас вопиющего в пустыне. Приходилось сталкиваться с такой ситуацией. К сожалению, сейчас на рынке труда найти хороших специалистов с адекватным опытом очень сложно. Приходится набирать «мальчиков с улицы», а потом тратить время на их обучение. Правда, москвичи это очень любят, платить нужно меньше, а хорошо отлаженная и бюрократизированная система управления позволяет особо не замечать временные трудности, связанные с неэффективной работой новичка».
Об этом же говорят и сами представители московских сетей.
«Основная проблема в наших региональных представительствах: подобрать кадры, которые обладают необходимыми знаниями техники продаж, мерчандайзинга, бизнес-процессов и стандартов качества обслуживания, принятых в сетевых аптеках. Мы восполняем этот пробел с помощью обучения новичков», – рассказывает Любовь Корпачева, директор по персоналу ЗАО «Эркафарм» (сеть аптек «Доктор Столетов»). – Уже не ноу-хау, что для открытия филиала в регион направляются руководители из центрального офиса (нас этому научили экспаты в 90-е годы). Однако в их задачу входит и поиск замены себе, то есть руководителей, из ближайшего географического окружения. А с этим могут быть проблемы …
На должности управленцев всех уровней в московскую компанию устроиться сложнее: проводится многоступенчатый отбор соискателей, стажировка и только потом кандидатура утверждается. Доводилось сталкиваться с откровенно завышенными требованиями к кандидатам, которые потом работодатель был вынужден снижать из-за отсутствия желающих работать на этих условиях.
Мне, например, пришлось столкнуться с ситуацией, когда с большим трудом выбранный кандидат на позицию среднего менеджера в регионе позже признался, что резюме ему написали в местном рекрутинговом агентстве, а сам он «ничего такого не делал»! Это и про то, как лучше работать при подборе кандидатов в регионах – самим или при помощи агентств…»
Но даже при такой ситуации московские компании не держатся обычно за менеджера, если он не отвечает их задачам. В должности директора департамента управления персоналом «Арбат Престиж» я несколько раз обсуждал с региональными руководителями неэффективную работу их заместителей. И мой совет всегда был прост: «Меняй!» Меня удивляло их нежелание избавиться от такого сотрудника – зачем терпеть? Для них он был не сотрудником, а прежде всего человеком, которого не хотелось обижать…
«…Текучесть кадров в руководстве региональной компании находится на значительно более низком уровне, чем у москвичей, – говорит Дмитрий Квасов. – Например, в «М.Видео» с момента открытия в Екатеринбурге сменились четыре гендиректора, а скажем, в «Уральском Вале» и «Норде», насколько мне известно, ни одного».
|
ЛЮБОВЬ КОРПАЧЕВА, Основной проблемой в регионах является сложность подбора кадров, обладающих необходимыми знаниями техники продаж, мерчандайзинга, бизнес-процессов и стандартов качества обслуживания, принятых в сетевых аптеках, поэтому мы восполняем этот пробел с помощью обучения. В новую аптеку из отдела обучения и развития компании на три-четыре дня выезжает так называемая группа развертывания из числа опытных сотрудников, которые доносят до новых работников ценности бренда, бизнес-процедуры и помогают адаптироваться в новом формате торговли. В дальнейшем мы консультируем региональных коллег по электронной почте или телефону. АНДРЕЙ КУЛИНИЧ, Экспансию торговых сетей может остановить только один фактор – сложности с подбором и подготовкой персонала. Проблемы, с которыми сталкиваются торговые сети, обусловлены по крайней мере двумя основными причинами:
2. Недостаточный уровень инвестиций в персонал, несмотря на все заявления HR-служб торговых сетей. Важно понимать, что компании тиражируют в большинстве случаев не товар или формат организации магазинов, а свою корпоративную культуру. Именно она является основой для успешного функционирования бизнес-процессов и соблюдения стандартов работы. Для ее распространения в регионах нужны носители корпоративной культуры. Ими могут быть руководители среднего звена, отработавшие в головном офисе в продажах или маркетинге не менее двух лет. Эти специалисты являются «костяком» при открытии торговых точек в регионах и непосредственно управляют ими от шести месяцев до года (иногда и более). За это время замена им готовится не на месте, а из числа «регионалов» в головном офисе. Как правило, из-за ряда проблем качественно подготовить замену на местах невозможно. С другой стороны, уровень инвестиций в ключевых региональных специалистов чрезвычайно мал. По моим расчетам, сотрудник в «домашнем» регионе обходится компании не менее чем две его заработные платы. В то же время при себестоимости «регионала» менее трех его заработных плат (до шести для удаленных регионов) обязательно возникнут проблемы, связанные с управляемостью, соответствием единым стандартам, с подготовкой кадрового резерва и т. д. ЕКАТЕРИНА ДНЕПРОВСКАЯ, В принципе работать с местным персоналом во многом проще, чем с московским. Для региональных сотрудников работа в московской сети является престижной, они держатся за нее, готовы учиться. Соответственно и текучка по сравнению с Москвой в регионах ниже, и подбирать людей легче. Набирая персонал в регионах, мы в основном используем местное телевидение. Как показала практика, бегущая строка в местных телепрограммах «работает» значительно эффективнее, нежели объявления в прессе, а стоимость такого рода рекламы относительно невысока. ЕЛЕНА НОГОТКОВА, Мы заметили, что когда федеральная сеть выходит в новый регион, то местное население сначала недоверчиво к ней относится. Люди с опаской реагируют на объявления с высокой для данного региона зарплатой, которую предлагают «федералы». Людям привычнее и удобнее работать на местном предприятии за копейки, чем идти в коммерческую структуру, зарабатывать и продвигаться по карьерной лестнице. В отдаленных регионах недостаточно развита система обслуживания покупателей. Региональная ментальность ставит продавца выше потребителя, который приходит в магазин за консультацией или покупкой. Продавцы не спешат обслуживать покупателя, не привыкли за него бороться. |
За занавесом
После того как кандидаты становятся сотрудниками, они познают, что же такое на самом деле московские сети. Более высокие зарплаты оборачиваются более высокими требованиями. Даже за перекуры и легкий треп на работе может последовать наказание в виде штрафа (все реже) либо в виде предупреждения или объяснительной (все чаще). Очереди из кандидатов на работу в «Арбат Престиж» в Санкт-Петербурге поубавились через пару недель после открытия первых магазинов – оказывается, что по существующим стандартам продавцу запрещается отлучаться из магазина до окончания рабочего времени. Если забыл принести еду – извини, сиди голодным.
Новых супервайзеров удивило и то, что требования к персоналу были общими, вне зависимости от того – продавец ты или супервайзер, родственник или знакомый.
Но не все так «бело и пушисто» в работе московских сетей. Часто случается, что стремление привлечь высокими заработными платами лучших региональных кандидатов заменяется на естественное желание сэкономить. На них же.
«Москвичи очень любят периодически пересматривать условия оплаты труда, меняя различные премиальные коэффициенты и проценты не в пользу работника. Это происходит особенно тогда, когда зарплата сотрудников начинает заметно превышать среднюю по городу для данной профессии», – говорит один из продавцов региональной сети «М.Видео».
Надо также отметить, что москвичи, как известные революционеры, «страшно далеки от народа, от нужд его». Для Москвы отдельно взятый сотрудник не всегда большая ценность. Если нужда заставляет работника нарушать принятые стандарты, то в большинстве случаев его ждет увольнение.
«Для региональной же компании потеря ценного сотрудника значит гораздо больше, чем для московской, которая скорее просто не заметит этого», – считает Алексей Шаляпин, старший продавец магазина одной из московских сетей в Екатеринбурге.
Громадье планов
«Сидя на высоком холме, видишь ли ты то, что видно мне?», – вопрошал герой песни Б. Г. «Вижу-вижу», – ответили бы многие центральные офисы. Мы ставим планы, мы принимаем решения. Вы их выполняете. Таков общий закон центрального менеджмента. Игры в региональную демократию заканчиваются в Центральном закупочном департаменте. Многие компании не позволяют местным офисам даже участвовать в подготовке заявок на региональные поставки. Это осложняет жизнь наиболее «продвинутым» сотрудникам среднего менеджмента в регионах.
«Москва очень любит грандиозность планов, особенно по открытию магазинов в регионах, зачастую не соотнося их с рыночными возможностями, – говорит Дмитрий Квасов. – Москва глуха к проблемам региона, филиалы и магазины зависимы от поставок, но часто объем товара из Москвы и ее требования по планам продаж расходятся с возможностями региональных представительств. Трудности создает и отсутствие гибкости в системе компаний: ни одна розничная сеть не имеет права принимать самостоятельных решений по закупке товара, предпринимать самостоятельные маркетинговые шаги. Например, одна московская компания открывала свой второй гипермаркет в городе, проводила рекламную кампанию – она просто в очередной раз показывала бренд, флаг компании. Акцента на открытии нового магазина практически не было. В итоге старый магазин «поднял» продажи, но увеличение было стандартным, как при любой акции, а новый магазин, который нуждался в рекламе, остался на прежнем уровне продаж. На все запросы Москва отвечала: «Наша концепция – мы рекламируем бренд».
К приходу Москвы готовы
Поскольку общая корпоративная культура у москвичей обычно выше, а цены благодаря масштабам могут быть ниже, то отношение у клиентов к москвичам весьма лояльное, однако зачастую им не хватает «домашности», особого отношения к клиенту, все слишком стандартизировано.
Но к ошибкам или нелояльности потребители относятся жестче – «Москвичи зажрались!»
Если вы открываете для себя регионы и хотите сохранить корпоративную культуру и свои стандарты обслуживания – за это придется побороться. И здесь могут возникнуть сложности.
«В регионах уровень требований к персоналу может быть ниже, поэтому необходим контроль центра, чтобы сохранить бренд компании. В противном случае через некоторое время могут возникнуть проблемы не только с персоналом, но и, собственно, с бизнесом, – считает Светлана Аракелян, бизнес-тренер, управляющий партнер компании «99 по Фаренгейту». – Речь может идти в том числе о серьезных нарушениях правил ведения фирменной торговли. Несколько лет назад мои клиенты столкнулись с ситуацией, когда один из региональных партнеров в Красноярске продавал фирменную продукцию с существенной наценкой, а также выставлял под видом фирменного товара собственный. Пришлось вмешаться службе безопасности».
Однако не все так печально. Как показывает опыт многих компаний, уже открывших свои филиалы и магазины в различных регионах, народ к приходу Москвы готов. Покупатели приходят сначала в новые магазины просто посмотреть и поделиться впечатлениями. Поначалу их смущают ура-приветливые лица продавцов, аккуратная выкладка и яркий свет торговых залов, но очень скоро это становится уже привычной нормой иѕ проблемой для местных сетей.
Привыкнуть к новому формату покупателям помогают продавцы. Именно они становятся тем самым мостом, который соединяет Москву со всеми регионами. Эту их роль невозможно переоценить.
«Что касается психологических особенностей региональных продавцов, то я не раз замечала: недостаток соответствия стандарту часто с лихвой возмещается более личным и теплым отношением к покупателю, нежели в столичных магазинах, что обусловлено различием в культуре и ментальности», – утверждает Светлана Аракелян.
И все же Москва идет в регионы. Более того, эксперты предсказывают основной рост оборота компаний за счет регионального развития в ближайшие три–пять лет. Даже при значительных вложениях в развитие сетей. Даже при отставании уровня доходов населения… Однако уже существующий опыт показывает – вложения необходимы прежде всего в подготовку и развитие регионального персонала, ведь «этим парням и девчонкам», по выражению владельца крупнейшего автомобильного холдинга, предстоит защищать интересы нашей с вами корпоративной культуры, менять культуру собственного региона и развивать бизнес в конце концов.
Источник: Директор по персоналу № 1 Ноябрь
Вернуться назад
