С недавних пор в лексикон многих руководителей и менеджеров вошло новое модное слово – "аутсорсинг". Давайте подробно разберемся в его сути. Смысл аутсорсинга заключается в том, что часть работ в компании передается на выполнение внешним организациям. 
 

Аутсортинг – иностранное понятие

Основной предпосылкой возникновения аутсорсинга является разделение труда, о котором говорил еще Адам Смит. И действительно, зачем компании выполнять самостоятельно то, что не является для нее основным видом деятельности, ради чего она не создавалась? Гораздо проще довериться другой компании, созданной специально для выполнения определенных функций.
Дело в том, что разделение труда нужно трактовать не дословно, когда каждый выполняет одну узко специализированную работу, что в результате ведет к высокой фрагментарности бизнес-процессов компании. Разделение труда может быть не функциональным, а процессным. Основные процессы будут выполняться в компании, а обеспечивающие – отдаваться на аутсорсинг профильным организациям, для которых эти бизнес-процессы будут основными, а значит, им будет уделяться особенное внимание, они будут реализовываться качественно и профессионально.

Пример 1
Например, производственная компания может легко отдать на аутсорсинг бизнес-процесс "Маркетинговое обеспечение", который для нее будет обеспечивающим. В то же время для маркетингового агентства, которое будет его выполнять, этот процесс уже будет основным, то есть профильным.
В самом деле, сейчас невозможно представить компанию, где не было бы отдела персонала, бухгалтерии, маркетингового, юридического и административно-хозяйственного отделов, – это неотъемлемые составляющие среднестатистической оргструктуры.  Это привычная для всех ситуация, но привычное – еще не значит лучшее. Есть специализированные компании, работающие в этих областях которые могут выполнять эти процессы намного эффективнее, так как, как уже было сказано, они для них – основные., профильные 
 

Что можно передать на аутсорсинг?

На аутсорсинг можно передать любой бизнес-процесс, который не является основным, то есть таким, ради которого создавалась компания. Так, адвокатская контора не станет отдавать на аутсорсинг юридические консультации, поскольку именно ради оказания подобных услуг она и создавалась. Но эту задачу вполне может отдать внешней организации какая-либо промышленная корпорация.
Как пишут Хаммер и Чампи в своей книге "Реинжиниринг корпорации": "представьте,  что в организации (в данном случае рассматривается страховая компания – прим.) есть лишь один сотрудник, которому можно поручить обработку страховой претензии. Какие задачи нужно для этого исключить или объединить? Какую работу придется отдать на сторону…?"1
1 - М. Хаммер, Д. Чампи "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", издательство "Манн, Иванов, Фербер", Москва, 2006, стр. 174..
 

Таким образом, необходимо представить себе, что в вашей компании есть только один сотрудник. Чтобы компания смогла работать в таком составе, нужно понять, что должен выполнять он, а что можно смело отдать на сторону. Так, если ваша компания занимается оптовой торговлей, то ваш единственный сотрудник вряд ли в первую очередь будет заниматься подбором персонала или уборкой помещений. В его обязанности будет входить исключительно взаимодействие с клиентами и поставщиками, чтобы заказ был получен и отгружен вовремя, а все остальное будет передано внешним организациям.
 

Таким образом, на аутсорсинг можно отдать любые обеспечивающие процессы. Перечислим их:
 

• маркетинг;
• обеспечение персоналом (подбор, развитие, аттестация и т.д.);
• бухгалтерский учет;
• административно-хозяйственное обслуживание;
• юридическое обеспечение;
• доставка товара.

Остальные процессы зависят от специфики деятельности организации: необходимо выявить из них непрофильные, которые компания привыкла принимать за основные.

Пример 2
В девелоперской компании, которая занималась приобретением, реконструкцией и управлением объектами недвижимости, принято было считать строительство профильным бизнес-процессом. Однако после работы консультантов выяснилось, что основным процессом было именно коммерческое и хозяйственное управление объектом от поиска объекта для покупки до его дальнейшей эксплуатации, так как целью создания компании было не строительство зданий, а именно управление ими на протяжении всего срока службы. Выполнение строительных работ (реконструкция, текущий ремонт) было условием реализации основной цели организации, оно обеспечивало ее выполнение, но было обеспечивающим процессом, который без труда можно было передать внешней строительной организации.
Более того, на аутсорсинг можно отдать даже стратегическое и финансовое планирование, тогда в роли аутсорсеров будут выступать консалтинговые компании.
 

Конечно, неверно называть аутсорсинг панацеей от любых проблем в организации, однако к несомненным его достоинствам следует отнести повышение эффективности и качества некоторых бизнес-процессов, сокращение их сроков и, в идеале, стоимости. Все дело в том, что, как уже говорилось, процессы, отдаваемые на аутсорсинг, являются для этих компаний профильными. Естественно, в любой компании основное внимание уделяется именно основным процессам, которые и приносят прибыль. В компании, которая эти процессы отдает внешней организации, они выполняются чаще всего посредственно: они неосновные, а потому руководители им уделяют мало внимания и считают, что вполне достаточно, что эти процессы просто работают, а как они выполняются – не суть важно. Выход таких процессов чаще всего не удовлетворяет внутренних клиентов компании по срокам, по качеству, по разнообразию, полноте выполнения, стоимости. 
 

Например, возьмем процесс "обеспечение персоналом". В 90% компаний, где данный процесс не отдан на аутсорсинг, руководители так или иначе жалуются на отдел по персоналу: "кого они нам подбирают?", "почему они все никак нам никого не подберут?". Таким образом, внутренние клиенты рассматриваемого процесса недовольны его выходом: подобранные сотрудники не соответствуют ожиданиям. Такой посредственный процесс обычно обходится компании в 3000 долларов и более (при условии ЗП сотрудника отдела персонала 800 долларов, 3 менеджерах по подбору персонала и текущих расходах), стоит ли он того?
 

Обычное рекрутинговое агентство берет за свои услуги 15-20% от годового дохода кандидата. Если взять среднюю ЗП 1000 долларов, то подбор такого сотрудника обойдется компании в 1800 – 2400 долларов с предоставляемой гарантией на него в 3-6 месяцев. Обычно в средних компаниях новых сотрудников берут на чаще 1-2 раз в месяц, поэтому выгоднее пользоваться услугами аутсорсеров.
Более того, кадровая служба иногда не в силах проверить квалификацию каждого специалиста, вынуждена отвлекать сотрудников других отделов от основной работы. В силу нехватки времени, кандидаты подбираются недостаточно тщательно, а потом может оказаться, что они не соответствуют требованиям. Профильное кадровое агентство сосредоточено только на подборе кандидатов, поэтому подходит к выполнению процесса ответственно, и поэтому оценивает соискателей максимально тщательно, предоставляя клиенту уже готового сотрудника, которого не нужно проверять, тратя драгоценное время.
Отдав подбор персонала на аутсорсинг, можно держать 1-2 специалистов по кадровому учету.
Однако в аутсортинге не всего можно получить идеальную ситуацию: порой внешняя компания не обладает специфическими знаниями в вашей области, а потому качество ее работы может быть недостаточным.

Пример 3
Если IT – компания отдает юридическое обеспечение на аутсорсинг, но юристы могут быть не в стоянии дать ответы на специфические вопросы по компьютерному оборудованию, им понадобится больше времени на поиск верного решения, т.к. они обладают лишь общими знаниями.
В таких случаях аутсорсинг может даже снизить эффективность работы компании, чем если бы в ней выполняла данный бизнес-процесс своими силами, наняв юриста, который бы быстро освоил специфику отрасли. То же касается процесса подбора персонала – не всегда в рекрутинговой компании имеются специалисты из вашей отрасли, которые могут адекватно оценить способности кандидата на вакансию.
 

Как осуществить аутсорсинг?

 Перед тем, как передать тот или иной бизнес-процесс на аутсорсинг, нужно пройти следующие шаги. 
 

1. Выделить основные направления деятельности компании, то есть то, ради чего создавалась компания. Здесь важно выделить именно профильную деятельность, а не все, чем компания занимается. Вот подсказка: профильным видом деятельности для компании является то, с помощью чего владельцы компании рассчитывали получить основную прибыль при создании компании (благотворительные организации не рассматриваются).
 

2. Определить процессы, напрямую связанные с бизнес-направлениями компании – основные бизнес-процессы. Их нельзя отдавать внешним организациям. Однако не надо путать процессы.

Пример 4
Если компания предоставляет услуги по трансляции киноканалов, можно ошибочно отнести установку специального оборудования для просмотра к основному бизнес-процессу компании, но это не так. Компания занимается именно созданием киноканалов и их трансляцией, а вовсе не производством и установкой оборудования для приема сигнала. Так что этот процесс не является основным для организации.
 

3. Выделить остальные бизнес-процессы верхнего уровня (наиболее общие процессы). На этом этапе нужно определить остальные бизнес-процессы, осуществляемые в компании. При этом надо соблюдать принцип равенства уровней выделяемых процессов: если в качестве основных были выделены, например, трансляция киноканалов и создание киноканалов, то обеспечивающими должны стать, например, юридическое обеспечение, а не оформление договоров. 
 

4. Определить возможность передачи на аутсорсинг этих процессов.В качестве критериев оценки такой возможности можно использовать организационные, финансовые, психологические и иные сложности, которые могут возникнуть при передаче некоторых процессов внешним организациям. Под организационными сложностями обычно понимают проблемы взаимодействия с аутсорсерами, такие как сроки и форма предоставления им информации,  сроки и форма результатов работы аутсорсеров, контактные ответственные за бизнес-процесс лица и т.д. 
 

В качестве финансовых трудностей можно рассмотреть вариант, когда большая эффективность выполнения того или иного процесса другой компанией будет означать и слишком высокую стоимость аутсорсинга. Психологические проблемы аутсорсинга включают и увольнение "лишнего" персонала, и возложение на отдельных сотрудников новых функций по взаимодействию с аутсорсерами, и боязнь изменений как таковая. Под иными сложностями понимаются специальные знания, требуемые для выполнения бизнес-процесса, либо другие особенности, которых аутсорсер может не знать, но которые являются существенным условием качественного выполнения бизнес-процесса. В качестве примера можно вспомнить юридическое обеспечение IT – компании, рассмотренное выше.
 

5. Определение границ процессов на аутсорсинг. После того, когда вы выбрали, какие бизнес-процессы можно отдать другим компаниям, необходимо четко выделить границы этих процессов: с какого действия будет начинаться работа аутсорсера и каким она будет завершаться. Например, обычно процесс управления персоналом передается лишь в части подбора сотрудников, а их оформление происходит внутри компании. Этот этап крайне важен, особенно при подписании договора и разграничении ответственности.
 

6. Выбор внешней компании. Это важный этап аутсорсинга, так как от решения зависит будущее качество бизнес-процесса. Основной момент – обратить внимание на опыт работы компании и в частности – именно с компаниями вашей отрасли.
 

7. Выбор ответственного за взаимодействие с внешними компаниями. С передачей процесса на аутсорсинг в компании автоматически должен появиться сотрудник, ответственный за контроль работы внешней компании. 
 

8. Определение регламента взаимодействия. Со сменой ответственного за выполнение того или иного процесса с подразделения компании на внешнюю компанию потребители результатов процесса и поставщики ресурсов для его выполнения не изменятся, но появятся особенности взаимодействия с аутсорсерами. Например, могут поменяться сроки предоставления внешней компании ресурсов, либо изменится число участников процесса, либо поменяются требования к форме предоставления ресурсов и т.д. Это обговаривается с аутсорсером и включается в регламент взаимодействия компаний, который должен соблюдаться обеими сторонами.
 

 

Аутсорсинг для холдингов, крупных и средних компаний

Аутсорсинг в разных организациях может принимать разные формы. Так, в средних компаниях довольно часто встречается "полный аутсорсинг", когда максимальное количество обеспечивающих процессов отдаются на сторону. Особенно это заметно в быстро растущих фирмах, которые сосредотачивают все ресурсы на расширении основной деятельности, отдавая все остальное другим компаниям.
В крупных компаниях аутсорсинг может быть частичным, то есть часть процесса отдается на сторону, а часть – остается в компании. Связано это с тем, что не всегда можно найти подходящего по размеру аутсорсера, который смог бы справиться с большим объемом работ. Так, крупные организации могу частично сами, а частично через рекрутинговые агентства осуществлять поиск персонала, то же касается маркетинга, хозяйственного и юридического обеспечения.
Холдинговые структуры представляют собой наиболее интересный вариант реализации аутсорсинга. Очень часто в состав группы компаний входят в том числе и аутсорсеры. Ведь смысл создания холдинга – получение синергетического эффекта от объединения нескольких компаний, который смогут более эффективно взаимодействовать.

 

Пример 5
В состав холдинга может входить промышленная компания, рекрутинговое агентство и транспортная фирма. Производственное предприятие может отдать поиск и подбор персонала на аутсорсинг, равно как и транспортировку продукции клиентам. Заметим, что эти бизнес-процессы будут выполняться внутри холдинга. Если же внешняя компания обратится в рекрутинговое агентство холдинга, либо транспортную компанию, они смогут выполнять для нее услуги, но по более высокой цене, либо с более жесткими условиями, так как приоритетным клиентом для них будет входящая в холдинг промышленная компания.
Таким образом, компании, входящие в группу, совсем не обязательно должны работать только друг для друга. Наоборот, конкуренция между внешними организациями и холдинговыми структурами должна сохраняться, чтобы способствовать повышению эффективности входящих в группу компаний. И в рассматриваемом примере производственная компания должна иметь право выбора другого рекрутингового агентства или транспортной компании, если их условия будут более привлекательными.
Для холдинга крайне важно объединять входящие в него структуры разумно, а не хаотически. Принципом объединения, в том числе, может стать и аутсорсинг: в группу будут входить те компании, которым другие участники холдинга могут отдать часть своих неосновных бизнес-процессов. Таким образом, структура холдинга будет напоминать традиционную оргструктуру среднестатистического предприятия: управляющая компания (аналог – генеральный директор), рекрутинговое агентство (отдел персонала), промышленная компания (производство), транспортная компания (логистический отдел) и т.д. Важным отличием от обычной оргструктуры в данном случае будет то, что некоторые компании будут предоставлять свои услуги предприятиям, не входящим в холдинг, то есть выступать аутсорсерами для них.
 

Почему аутсорсинг не распространен?

Почему такое явление, как аутсорсинг, встречается редко? Причин тому несколько:
Руководство не считает нужным платить внешним компаниям, считая, что лучше сэкономить и выполнить обеспечивающие процессы своими силами  со средним качеством.
Организация не доверяет внешним фирмам (особенно это касается передачи бухгалтерского учета на аутсорсинг).
Компания не видит необходимости в более эффективном и качественном выполнении неосновных процессов.
Боязнь зависимости от другой организации.
В компании не структурированы бизнес-процессы, поэтому нет четкого представления об их границах, ответственных, что затрудняет передачу их внешней компании.

И если причины 1-4 устранить сложно, то проблема 5 вполне решаема. Кроме того, если компания проведет описание бизнес-процессов, одновременно с этим может быть осуществлена оценка их эффективности и стоимости, что будет почвой для принятия решения о целесообразности аутсорсинга.

 Автор: Наталья Смирнова
Источник: Журнал "Юридический справочник руководителя"

 

Вернуться назад